2020年疫情以來，“韌性”這個詞逐漸被多次提及。韌性優先也成為企業的重要發展戰略,韌性也是VUCA時代企業健康經營的保證。在此背景下，《中國經濟的韌性》這本書也應運而生，而中國經濟的韌性也成為時政評論的熱詞。
既然有韌性，必然有脆弱性，會展行業是一個很脆弱的行業，脆弱到可以一夜停擺，脆弱性表現為：
整個行業在政府一紙政令面前就會停擺（而且是遙遙無期）；
會展項目高度依賴人的精神和創始人的人脈，因為同樣的項目在不同的人的手里出現不同的結果。因此，會展企業的資深人員流動會對會展項目會帶來一定的影響；
會展項目對場館檔期高度的依賴，因為每個行業展會和年會活動都有自己的季節性和行業習慣特點；時間和空間的任何沖擊變化帶來影響是巨大的；
會展項目對于資源，特別是具有時效性的資源也有很大的依賴，航空、吃、住、行都具有很強的時效性，一旦延期，就會帶來賠償損失；
會展項目對于供應商服務質量存在很強的依賴，換一個主辦地，換一個服務商可能服務水平SLA也不一樣；
會展業務的模式相對比較單一的依賴賣展位和人頭費，而數字化的收入占比幾乎沒有；
一旦線下受影響，線上也不會帶來明顯的收入；
會展招展也對人情世故存在一定的依賴，看人情參展、參會，看領導的面子打招呼本身是脆弱的，若果人員和領導變動，就需要花很長時間重建連接；
會展項目的運營注重一年一次的活動，而活動結束了就結束了，就要再等明年，而再次聯系客戶存在不確定性和非線性關系；
會展項目培育的成功率很低、風險高，需要創業精神。初創的會展項目沒辦法吸引投資，而成功的項目又不缺錢，因此會展創業只能自己干（因為會展運營的知識和人脈具有高度內嵌性，只有自己去實現，不能靠純粹賣項目計劃或方案）。
但是，疫情畢竟終究會過去，后疫情時代企業都要探索組織發展的新路徑，而“韌性”概念也跳出了心理學范疇，重新在當今的社會經濟領域受到特別的關注。2021年3月，高德納（Gartner）發布預測稱：2025年前全球70%的CEO將建立“韌性文化”，以應對新冠疫情、網絡犯罪、惡劣天氣、內亂和政治動蕩的威脅。
該報告指出，90%的全球商業領袖認為：組織韌性將是未來商業中的首要思考內容，80%的企業家認為：有韌性的組織才能基業長青、蓬勃發展。
國內的企業界也有同樣的呼聲，華為輪值董事長徐直軍在 2021 年 9 月的一次發言中提到：“面對日趨復雜的全球營商環境，‘韌性優先’成為企業的重要發展戰略。”組織韌性的重要性已成為全球商界的共識，也是后疫情時代企業進化的新趨勢。
什么是韌性的核心要素和功能？
在學術界，韌性（resilience）起初只是物理學的概念，表示材料在塑性變形和破裂過程中吸收能量的能力。后來，韌性進入心理學領域，美國心理學會（APA）將心理韌性定義為個人面對生活逆境、創傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時的良好適應能力。
韌性的概念雖然是舶來品，但是堅韌作為一種個體品質，一直深植在中國的文化傳統中。如果將“韌”字拆開來看，左邊代表的是熟牛皮，右邊是刀刃的刃字，結合起來意為皮革柔軟而結實，具有受到外力后會變形但難以被折斷的特性，由此可以看到中西方在心理韌性概念上的呼應：人們應對不利事件時的抗沖擊和恢復能力。個人是社會最小的單元，而個人韌性則是組織韌性、經濟韌性和社會韌性的構成基礎。
和個人韌性相比，組織韌性的定義更為宏觀，指一個組織為了生存和持續發展乃至繁榮從而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發破壞性干擾的能力。英國標準協會（BSI）發布《組織韌性報告》，其中提到了組織韌性持續改進的模型，模型包括了六個重要部分，首先是三個核心要素：
產品、服務的卓越性；
工藝、流程的可靠性；
人才、行為的可塑性。
企業需要注重產品和服務的卓越性，因為這是能為企業持續帶來市場收入的根本，在此基礎上，依靠一定的規章制度和流程管理才能幫助企業保證基本的運行穩定和質量的連續性。
除了三點核心要素外，還有組織韌性商業模型的三個核心功能領域：
一是要不斷打造運營的韌性，包括產品、工藝流程和企業自身管理等方面的迭代升級。
二是供應鏈的韌性，疫情暴發以來，供應鏈中斷的新聞不絕于耳，2021 年發布的《全球組織韌性研究》中甚至提到，受新冠疫情影響，全球 88%的企業或多或少經歷過供應鏈中斷的危機，這將是后疫情時代打造組織韌性很關鍵的元素。
三是信息韌性，包括實體信息、知識產權信息和電子信息的安全管理等，所以企業需要更多的交流而不是封閉自己。
在組織韌性的三個要素中，最關鍵的是人才和行為的可塑性。
人是企業最重要的資源，以人為本去提升組織能力、并營造文化和價值觀，是企業行穩致遠的關鍵因素。
組織韌性的打造
自疫情暴發以來，企業都在采取行動應對產品和流程上受到的沖擊。麥肯錫2021年年初發布的企業調研結果顯示，為應對新冠疫情的沖擊，企業主要在成本結構、客戶體驗、新產品研發和新商業模式發力。而那些成功穿越危機的企業，相較于那些未能有效應對危機的企業，前者進行商業模式創新的可能性是后者的1.5倍。企業探索新商業模式主要聚焦在五個方面：
打造適應用戶新行為、新需求的數字化體驗、產品和服務；
建立行業內外新的伙伴關系；
調整供應鏈和運營模式以管控風險；
變革銷售模式，包括渠道伙伴；
以快速迭代加快產品研發。
而在組織和人才層面，在企業調研中發現：那些能夠經受住不確定性破壞的企業家們，多數把企業的韌性歸因于“非實體資產”——包括員工、客戶、品牌和組織能力。這也印證了全球范圍的一項主流預測——ESG（環境、社會和公司治理）在2021年迎來爆發。在危機當中，很多企業需要重新審視自身的企業初心和價值主張。
一個有韌性的組織能夠隨著環境的變化而轉型，將新的態度、信念、敏捷性和變化的組織架構不斷植入到企業的DNA中，從而推動組織快速迭代和發展。
組織韌性對于會展企業和會展項目的借鑒意義：
一.保持戰略性在位的思路：
戰略性在位是指成熟的會展企業將成立年數、規模、人脈、口碑和傳統優勢轉為市場勢力、可靠的關系和深刻洞見等關鍵優勢的能力，讓公司從被動防御轉為主動利用“在位”積累的資源勢能。在這里面，領導者的作用至關重要，采取戰略在位行動，開展更積極的proactive的連接、聯絡和露面。
二.適應不斷變化的環境：
研究發現企業能做到適應的有三種獨特方式：
第一，它們足夠靈活，可以避免（avoid）最壞的影響；
第二，當它們遭遇打擊時，它們足夠強健，能夠化解（absorb）大量的損害；
第三，它們有足夠的應變力，能夠比同行更快、更有效地加速（accelerate）前進。
研究人員將這種能力組合稱為戰略敏捷性的 3A。
原則 1：優先考慮速度而非完美
在危機期間，機會來去匆匆，因此企業需要做好準備并愿意迅速行動，即使他們在這一過程中會犧牲質量和可預測性，也值得嘗試一把。對于展商直播、會議連線、元宇宙會展新事物可以不斷摸索，沒有最好，只有更好，速度比完美重要。
原則 2：優先考慮靈活性而非計劃
傳統的戰略計劃往往是在幾個月的時間內得到設計和批準，接著在三到五年的時間里執行，而后又重復這一循環。然而，在危機中，戰略計劃很容易成為一只錨，將企業鎖定在不再有意義的道路上。市場瞬息萬變，線上和線下的融合深度和廣度，需要根據客戶last minute的要求而不斷響應和變化，因為取消和變化隨時存在。
原則 3：優先考慮多種經營和“效率寬松”而非最優化
許多企業在疫情期間艱難掙扎，有些之所以失敗，并非因為他們不夠靈活或不具創新能力，而是因為他們被毀滅性的打擊所擊倒。在許多情況下，這個問題的根源要么在于缺乏經營多樣化，要么在于過分強調管理效率和細節最優化。也看到了傳統搭建展示企業迅速轉型做線上設計和展示，傳統公關公司迅速開展數字媒體業務模式，都是當前應對危機的必備技能，在危機結束后延續為新的業務和增長點。
原則 4：優先考慮賦權而非等級制度
系統在最薄弱的地方最容易受到攻擊。比如，在一個科層次結構中，頂端是最脆弱的。相比之下，獲得授權的團隊本質上卻十分強健。由于權力是分散的，任何一次打擊或危機都無法將它們趕盡殺絕。關鍵是要保持開放和經常性的信息流，以便它們步調一致地工作。如果員工意識到危機與自己切身相關，就會主動投入到變革之中。
原則 5：優先考慮學習而非怪罪于人
人們普遍公認的是，獎勵冒險和容忍失敗的企業文化比不這樣做的文化行動更快。如果人們因失敗而受到批評，他們就不太可能去冒險；所以在危機中，注重問責是致命的。趁著疫情期間快速試錯，快速學習，快速迭代，2023年將會是一個分水嶺。
原則 6：優先考慮資源模塊和流動性，而非資源鎖定
由于很難預測危機中未來會如何發展，有效規劃資源分配并非易事。因此，重要的是構建模塊化以及/或者流動性的資源，以便它們可以根據需要得到重新配置或調動。會展的采購資源具有很嚴的時空局限性，需要與產業鏈協商變被動為靈活性，變一次性為全年來抵沖風險。
三.建立永續連接：
2022年是《哈佛商業評論》創刊100周年。很少有雜志能夠存活這么久，在最近這十年里，他們推出了新的播客、網絡視頻系列和電子郵件簡訊等數字化的新產品建立永續連接。雜志和網站也幾經改版，并推出月度訂閱和高級版訂閱方案—這一連串創新幫助雜志吸引了近35萬訂閱者。
媒體的數字化轉型比會展企業更早、更容易。更早是因為他們受到的挑戰本身就發生得很早（30年前就早遇到互聯網的沖擊），其二是傳統紙媒的內容更容易被數字化。正因為如此，迫使媒體抓緊數字化轉型，如今，媒體行業已經不談數字化轉型了，因為存活下來的基本已經順應了數字化。
會展企業不是媒體，但是具有媒體屬性，轉型的困難在于沒有持續的內容生產。
會展企業不缺數據，但有數據不代表有流量，有流量不代表有收入。能夠同時做好內容運營、懂會展和活動運營、懂媒體運營、懂互聯網技術和數字化運營的企業本身就是鳳毛菱角。但循序漸進開展數字化轉型，建立永續連接是必然的，每個會展企業和特定行業的路徑不一樣，可以是從內容在線開始，也可以是社交在線開始，也可以是交易在線開始，也可以是培訓/學習/認證在線開始，也可以是招聘在線開始，也有的是從員工和客戶在線開始設定轉型的路線圖。
四.更加靈活的用工模式：
疫情讓工作模式更加靈活，遠程辦公和彈性工作時間成為了可選項，但同時也是“雙刃劍”：靈活模式可以提高員工的自主性和滿意度；但在遠程辦公模式下，員工的敬業度，溝通和運營的效率，團隊的績效可能受到不利影響，是疫情后企業要面臨的常規考驗。國內，我們看到攜程已經走在前面了，疫情結束之后這種混合辦公也或許是一種趨勢。
比混合辦公更激進的是，未來可能存在更多的零工經濟業態，從去年開始，國際上出現了一個新詞——“大辭職時代”（great resignation），靈活用工會進一步普及。與此同時，核心團隊的有生力量需要保存和鼓勵，在疫情帶來的復雜多變的環境下，管理層的快速決策，需要多元化的視角，這當中年輕人才的洞見非常重要。一把手和高管親自鼓舞士氣，是最能緩解員工對未來焦慮的方式之一。在危機中既能集思廣益、快速應變，又能在做出決策后上下同欲、團結一心，這樣的“共情”是高韌性組織的特質之一。
最后，塔勒布寫了著名的暢銷書《黑天鵝》，如果說黑天鵝是未知的災難性的風險，那么塔勒布緊接著又寫了一本暢銷書，名叫《反脆弱》，反脆弱的本質就是靈活性，以柔克剛。
上海澤迪文化傳播有限公司是一家專業上海展臺設計搭建商，主要提供展會展臺設計、展會展臺搭建、展會展臺布置搭建、展會展臺設計、商務服務、咨詢策劃、舞臺、活動、專賣店、展示廳及大型會議等設計策劃、施工搭建、維護一體化的展覽設計建造服務企業。公司經驗豐富，實力雄厚，擁有國內專業的的展示策劃設計人才和獨立的施工團隊，建設了3000平米的展覽制作基地。
2020年疫情以來，“韌性”這個詞逐漸被多次提及。韌性優先也成為企業的重要發展戰略,韌性也是VUCA時代企業健康經營的保證。在此背景下，《中國經濟的韌性》這本書也應運而生，而中國經濟的韌性也成為時政評論的熱詞。
既然有韌性，必然有脆弱性，會展行業是一個很脆弱的行業，脆弱到可以一夜停擺，脆弱性表現為：
整個行業在政府一紙政令面前就會停擺（而且是遙遙無期）；
會展項目高度依賴人的精神和創始人的人脈，因為同樣的項目在不同的人的手里出現不同的結果。因此，會展企業的資深人員流動會對會展項目會帶來一定的影響；
會展項目對場館檔期高度的依賴，因為每個行業展會和年會活動都有自己的季節性和行業習慣特點；時間和空間的任何沖擊變化帶來影響是巨大的；
會展項目對于資源，特別是具有時效性的資源也有很大的依賴，航空、吃、住、行都具有很強的時效性，一旦延期，就會帶來賠償損失；
會展項目對于供應商服務質量存在很強的依賴，換一個主辦地，換一個服務商可能服務水平SLA也不一樣；
會展業務的模式相對比較單一的依賴賣展位和人頭費，而數字化的收入占比幾乎沒有；
一旦線下受影響，線上也不會帶來明顯的收入；
會展招展也對人情世故存在一定的依賴，看人情參展、參會，看領導的面子打招呼本身是脆弱的，若果人員和領導變動，就需要花很長時間重建連接；
會展項目的運營注重一年一次的活動，而活動結束了就結束了，就要再等明年，而再次聯系客戶存在不確定性和非線性關系；
會展項目培育的成功率很低、風險高，需要創業精神。初創的會展項目沒辦法吸引投資，而成功的項目又不缺錢，因此會展創業只能自己干（因為會展運營的知識和人脈具有高度內嵌性，只有自己去實現，不能靠純粹賣項目計劃或方案）。
但是，疫情畢竟終究會過去，后疫情時代企業都要探索組織發展的新路徑，而“韌性”概念也跳出了心理學范疇，重新在當今的社會經濟領域受到特別的關注。2021年3月，高德納（Gartner）發布預測稱：2025年前全球70%的CEO將建立“韌性文化”，以應對新冠疫情、網絡犯罪、惡劣天氣、內亂和政治動蕩的威脅。
該報告指出，90%的全球商業領袖認為：組織韌性將是未來商業中的首要思考內容，80%的企業家認為：有韌性的組織才能基業長青、蓬勃發展。
國內的企業界也有同樣的呼聲，華為輪值董事長徐直軍在 2021 年 9 月的一次發言中提到：“面對日趨復雜的全球營商環境，‘韌性優先’成為企業的重要發展戰略。”組織韌性的重要性已成為全球商界的共識，也是后疫情時代企業進化的新趨勢。
什么是韌性的核心要素和功能？
在學術界，韌性（resilience）起初只是物理學的概念，表示材料在塑性變形和破裂過程中吸收能量的能力。后來，韌性進入心理學領域，美國心理學會（APA）將心理韌性定義為個人面對生活逆境、創傷、悲劇、威脅及其他生活重大壓力時的良好適應能力。
韌性的概念雖然是舶來品，但是堅韌作為一種個體品質，一直深植在中國的文化傳統中。如果將“韌”字拆開來看，左邊代表的是熟牛皮，右邊是刀刃的刃字，結合起來意為皮革柔軟而結實，具有受到外力后會變形但難以被折斷的特性，由此可以看到中西方在心理韌性概念上的呼應：人們應對不利事件時的抗沖擊和恢復能力。個人是社會最小的單元，而個人韌性則是組織韌性、經濟韌性和社會韌性的構成基礎。
和個人韌性相比，組織韌性的定義更為宏觀，指一個組織為了生存和持續發展乃至繁榮從而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發破壞性干擾的能力。英國標準協會（BSI）發布《組織韌性報告》，其中提到了組織韌性持續改進的模型，模型包括了六個重要部分，首先是三個核心要素：
產品、服務的卓越性；
工藝、流程的可靠性；
人才、行為的可塑性。
企業需要注重產品和服務的卓越性，因為這是能為企業持續帶來市場收入的根本，在此基礎上，依靠一定的規章制度和流程管理才能幫助企業保證基本的運行穩定和質量的連續性。
除了三點核心要素外，還有組織韌性商業模型的三個核心功能領域：
一是要不斷打造運營的韌性，包括產品、工藝流程和企業自身管理等方面的迭代升級。
二是供應鏈的韌性，疫情暴發以來，供應鏈中斷的新聞不絕于耳，2021 年發布的《全球組織韌性研究》中甚至提到，受新冠疫情影響，全球 88%的企業或多或少經歷過供應鏈中斷的危機，這將是后疫情時代打造組織韌性很關鍵的元素。
三是信息韌性，包括實體信息、知識產權信息和電子信息的安全管理等，所以企業需要更多的交流而不是封閉自己。
在組織韌性的三個要素中，最關鍵的是人才和行為的可塑性。
人是企業最重要的資源，以人為本去提升組織能力、并營造文化和價值觀，是企業行穩致遠的關鍵因素。
組織韌性的打造
自疫情暴發以來，企業都在采取行動應對產品和流程上受到的沖擊。麥肯錫2021年年初發布的企業調研結果顯示，為應對新冠疫情的沖擊，企業主要在成本結構、客戶體驗、新產品研發和新商業模式發力。而那些成功穿越危機的企業，相較于那些未能有效應對危機的企業，前者進行商業模式創新的可能性是后者的1.5倍。企業探索新商業模式主要聚焦在五個方面：
打造適應用戶新行為、新需求的數字化體驗、產品和服務；
建立行業內外新的伙伴關系；
調整供應鏈和運營模式以管控風險；
變革銷售模式，包括渠道伙伴；
以快速迭代加快產品研發。
而在組織和人才層面，在企業調研中發現：那些能夠經受住不確定性破壞的企業家們，多數把企業的韌性歸因于“非實體資產”——包括員工、客戶、品牌和組織能力。這也印證了全球范圍的一項主流預測——ESG（環境、社會和公司治理）在2021年迎來爆發。在危機當中，很多企業需要重新審視自身的企業初心和價值主張。
一個有韌性的組織能夠隨著環境的變化而轉型，將新的態度、信念、敏捷性和變化的組織架構不斷植入到企業的DNA中，從而推動組織快速迭代和發展。
組織韌性對于會展企業和會展項目的借鑒意義：
一.保持戰略性在位的思路：
戰略性在位是指成熟的會展企業將成立年數、規模、人脈、口碑和傳統優勢轉為市場勢力、可靠的關系和深刻洞見等關鍵優勢的能力，讓公司從被動防御轉為主動利用“在位”積累的資源勢能。在這里面，領導者的作用至關重要，采取戰略在位行動，開展更積極的proactive的連接、聯絡和露面。
二.適應不斷變化的環境：
研究發現企業能做到適應的有三種獨特方式：
第一，它們足夠靈活，可以避免（avoid）最壞的影響；
第二，當它們遭遇打擊時，它們足夠強健，能夠化解（absorb）大量的損害；
第三，它們有足夠的應變力，能夠比同行更快、更有效地加速（accelerate）前進。
研究人員將這種能力組合稱為戰略敏捷性的 3A。
原則 1：優先考慮速度而非完美
在危機期間，機會來去匆匆，因此企業需要做好準備并愿意迅速行動，即使他們在這一過程中會犧牲質量和可預測性，也值得嘗試一把。對于展商直播、會議連線、元宇宙會展新事物可以不斷摸索，沒有最好，只有更好，速度比完美重要。
原則 2：優先考慮靈活性而非計劃
傳統的戰略計劃往往是在幾個月的時間內得到設計和批準，接著在三到五年的時間里執行，而后又重復這一循環。然而，在危機中，戰略計劃很容易成為一只錨，將企業鎖定在不再有意義的道路上。市場瞬息萬變，線上和線下的融合深度和廣度，需要根據客戶last minute的要求而不斷響應和變化，因為取消和變化隨時存在。
原則 3：優先考慮多種經營和“效率寬松”而非最優化
許多企業在疫情期間艱難掙扎，有些之所以失敗，并非因為他們不夠靈活或不具創新能力，而是因為他們被毀滅性的打擊所擊倒。在許多情況下，這個問題的根源要么在于缺乏經營多樣化，要么在于過分強調管理效率和細節最優化。也看到了傳統搭建展示企業迅速轉型做線上設計和展示，傳統公關公司迅速開展數字媒體業務模式，都是當前應對危機的必備技能，在危機結束后延續為新的業務和增長點。
原則 4：優先考慮賦權而非等級制度
系統在最薄弱的地方最容易受到攻擊。比如，在一個科層次結構中，頂端是最脆弱的。相比之下，獲得授權的團隊本質上卻十分強健。由于權力是分散的，任何一次打擊或危機都無法將它們趕盡殺絕。關鍵是要保持開放和經常性的信息流，以便它們步調一致地工作。如果員工意識到危機與自己切身相關，就會主動投入到變革之中。
原則 5：優先考慮學習而非怪罪于人
人們普遍公認的是，獎勵冒險和容忍失敗的企業文化比不這樣做的文化行動更快。如果人們因失敗而受到批評，他們就不太可能去冒險；所以在危機中，注重問責是致命的。趁著疫情期間快速試錯，快速學習，快速迭代，2023年將會是一個分水嶺。
原則 6：優先考慮資源模塊和流動性，而非資源鎖定
由于很難預測危機中未來會如何發展，有效規劃資源分配并非易事。因此，重要的是構建模塊化以及/或者流動性的資源，以便它們可以根據需要得到重新配置或調動。會展的采購資源具有很嚴的時空局限性，需要與產業鏈協商變被動為靈活性，變一次性為全年來抵沖風險。
三.建立永續連接：
2022年是《哈佛商業評論》創刊100周年。很少有雜志能夠存活這么久，在最近這十年里，他們推出了新的播客、網絡視頻系列和電子郵件簡訊等數字化的新產品建立永續連接。雜志和網站也幾經改版，并推出月度訂閱和高級版訂閱方案—這一連串創新幫助雜志吸引了近35萬訂閱者。
媒體的數字化轉型比會展企業更早、更容易。更早是因為他們受到的挑戰本身就發生得很早（30年前就早遇到互聯網的沖擊），其二是傳統紙媒的內容更容易被數字化。正因為如此，迫使媒體抓緊數字化轉型，如今，媒體行業已經不談數字化轉型了，因為存活下來的基本已經順應了數字化。
會展企業不是媒體，但是具有媒體屬性，轉型的困難在于沒有持續的內容生產。
會展企業不缺數據，但有數據不代表有流量，有流量不代表有收入。能夠同時做好內容運營、懂會展和活動運營、懂媒體運營、懂互聯網技術和數字化運營的企業本身就是鳳毛菱角。但循序漸進開展數字化轉型，建立永續連接是必然的，每個會展企業和特定行業的路徑不一樣，可以是從內容在線開始，也可以是社交在線開始，也可以是交易在線開始，也可以是培訓/學習/認證在線開始，也可以是招聘在線開始，也有的是從員工和客戶在線開始設定轉型的路線圖。
四.更加靈活的用工模式：
疫情讓工作模式更加靈活，遠程辦公和彈性工作時間成為了可選項，但同時也是“雙刃劍”：靈活模式可以提高員工的自主性和滿意度；但在遠程辦公模式下，員工的敬業度，溝通和運營的效率，團隊的績效可能受到不利影響，是疫情后企業要面臨的常規考驗。國內，我們看到攜程已經走在前面了，疫情結束之后這種混合辦公也或許是一種趨勢。
比混合辦公更激進的是，未來可能存在更多的零工經濟業態，從去年開始，國際上出現了一個新詞——“大辭職時代”（great resignation），靈活用工會進一步普及。與此同時，核心團隊的有生力量需要保存和鼓勵，在疫情帶來的復雜多變的環境下，管理層的快速決策，需要多元化的視角，這當中年輕人才的洞見非常重要。一把手和高管親自鼓舞士氣，是最能緩解員工對未來焦慮的方式之一。在危機中既能集思廣益、快速應變，又能在做出決策后上下同欲、團結一心，這樣的“共情”是高韌性組織的特質之一。
最后，塔勒布寫了著名的暢銷書《黑天鵝》，如果說黑天鵝是未知的災難性的風險，那么塔勒布緊接著又寫了一本暢銷書，名叫《反脆弱》，反脆弱的本質就是靈活性，以柔克剛。
上海澤迪文化傳播有限公司是一家專業上海展臺設計搭建商，主要提供展會展臺設計、展會展臺搭建、展會展臺布置搭建、展會展臺設計、商務服務、咨詢策劃、舞臺、活動、專賣店、展示廳及大型會議等設計策劃、施工搭建、維護一體化的展覽設計建造服務企業。公司經驗豐富，實力雄厚，擁有國內專業的的展示策劃設計人才和獨立的施工團隊，建設了3000平米的展覽制作基地。
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